O PRAZER NO QUE SE FAZ

Palavras-chave: O prazer no que se faz. Trabalho em equipa. Conflito. 1. Uma das razões pelas quais se trabalha diz respeito ao prazer que se obtém. O trabalho é o nosso cartão de visita, o qual nos concede uma identidade social. Na verdade, somos o que fazemos, mas se não gostarmos daquilo que fazemos, estar-se-á a menosprezar essa identidade. Hoje, o prazer é fundamental para o sucesso profissional, senão, observe-se, profissionais que estejam realizados no seu dia a dia de trabalho, são responsáveis por uma empatia que gera efeitos multiplicadores positivos. Profissionais negativos “anestesiam” equipas e atitudes negativas provocam resistência à mudança e desempenhos insatisfatórios. Se cada um de nós não trabalhar com prazer, dificilmente se poderá aperfeiçoar profissionalmente. Lembre-se que é preciso reconhecer-se no “projecto” onde trabalha, admirá-lo e comprometer-se a apoiá-lo durante todo o seu desenvolvimento e não menos importante, sentir-se útil. 2. Fundamental é também o trabalho em equipa. Já se deu conta de que todos têm um papel valioso? Todos os profissionais do Centro de Saúde, sem excepção, são importantes. Muito se pode dizer sobre o trabalho em equipa, mas ficam apenas algumas ideias. A equipa representa uma unidade básica de desempenho, associando competências complementares, experiências e perspectivas de várias pessoas. As equipas têm um maior desempenho do que quem trabalha isoladamente. Reconhecer que todos os colaboradores, seja a que nível for, têm um papel importante a desempenhar no sucesso da organização é essencial. O trabalho em equipa representa um conjunto de valores que deve encorajar as pessoas a ouvir pontos de vista expressos por outros. Numa equipa eficaz a atmosfera tende a ser informal, confortável e descontraída. Todas as ideias devem receber atenção. As pessoas não receiam que as considerem “tolas” por partilharem uma ideia criativa, mesmo que esta pareça um pouco radical. Existe como é natural também desacordo. A equipa não elimina nem ultrapassa precocemente os desentendimentos. Examinam-se minuciosamente os seus fundamentos e tenta-se resolvê-los. Fazem-se críticas frequentes, francas e relativamente confortáveis. Não se verificam ataques pessoais, abertos ou subentendidos. As pessoas podem expressar livremente os seus sentimentos bem como as suas ideias, sejam elas sobre o problema, ou sobre as operações do grupo. Não existem lutas de poder no seio da equipa. A questão não é saber quem controla, mas saber cumprir as tarefas. O controlo deve ser substituído por responsabilização. Se pedirmos às pessoas para tomarem decisões, então, é muito importante apoiá-las quando as coisas correm mal, porque, senão, nunca mais decidem nada, quando as coisas correm menos bem – o que pode acontecer? Tenta-se encarar esse facto como uma experiência de aprendizagem. Pergunta-se “ O que é que correu mal?” em vez de “De quem é a culpa?”. Não se procuram bodes expiatórios. A chave é fazer melhor da próxima vez, para não repetir o erro. 3. Outro aspecto que importa referir, diz respeito ao conflito. É certo que o conflito é inevitável nas organizações. Pode ser um sinal de que a organização é saudável. Ao mesmo tempo, entenda-se também, um acordo sistemático em tudo seria pouco natural, devem existir choques de ideias. Contudo, o conflito torna-se contraproducente sempre que se baseia em choques de personalidade. Lidar com conflitos entre pessoas pode ser bastante difícil. O conflito pode ser abertamente hostil ou subtilmente dissimulado, mas poderá envolver sentimentos pessoais muito fortes. Quase todas as organizações contam com a sua quota-parte de assuntos menores que foram empolados em grandes conflitos. Caberá a cada um de nós profissionais fazer um esforço para se evitarem situações desnecessárias, as quais irão depois, dar originem a conflitos. Caso se chegue a uma situação de conflito, poder-se-á, por exemplo, procurar controlar a situação, isso pode implicar evitar a interacção. Evitar as interacções é a estratégia a usar quando as emoções estão ao rubro. Controla-se o conflito, mantendo as pessoas afastadas, na esperança de que, apesar de ainda existirem diferenças, possam ter tempo para acalmar-se e ponderar abordagens mais construtivas. Porém, isto pode apenas ser um “curativo” temporário, onde se está apenas, a adiar algo que se pode tornar mais explosivo. Poder-se-á recorrer a um outro método, que é o confronto construtivo. Serve para aproximar as pessoas no conflito, preferencialmente, com uma terceira, cujo objectivo é ajudar a estabelecer um clima de exploração e de cooperação. Pretende-se que as partes em conflito analisem as perspectivas e os sentimentos uma da outra (processo de desenvolvimento de compreensão mútua para produzir uma situação de vencedor/vencedor). Os pontos são confrontados, fazendo-se uma análise conjunta, com a ajuda de uma terceira parte, isto quanto aos factos opostos e segundo os comportamentos das duas partes. Os sentimentos serão libertados, mas também analisados quanto a acontecimentos específicos e a comportamentos, em vez de se fazerem deduções/especulações sobre os motivos. A terceira parte tem um papel nada fácil, já que precisa de conseguir um acordo quanto às regras das discussões, onde se pretende clarificar os factos e reduzir comportamentos hostis. É também preciso controlar-se a forma como se manifestam sentimentos hostis e encorajar-se as partes a produzirem novas definições do problema e das causas, bem como novos motivos para se atingir uma resolução comum. O mediador não pode apoiar, ou indicar apoiar, qualquer um dos implicados. 4. Outro pensamento interessante é lembrarmo-nos de que não há sítios perfeitos e que cabe a cada um de nós transformar dificuldades em oportunidades, é uma questão de atitude. Um obstáculo pode ser encarado como um amigo e caso a pessoa assim o entenda, poderá aprender através dele e portanto, poder evoluir. Ser feliz é uma questão de percepção.

Jorge Mourato

Psicólogo